El mantenimiento en la producción es una ciencia

 

GESTIÓN DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

Existen diversas FILOSOFÍAS DE GESTIÓN del Mantenimiento, las cuales se adaptan a realidades distintas según el tipo de empresa, así tenemos:

a) Mantenimiento Preventivo-Correctivo: Tiene por objetivo organizar tareas de prevención de fallas y realizar acciones correctivas cuando se presente una falla, no se enfocan en la planificación justificada de actividades sino más bien en la programación de actividades y asignación de recursos. 

b) Mantenimiento Productivo Total (TPM): Se basa en que ciertas tareas cotidianas de mantenimiento sean realizadas por los operadores de producción, como parte de sus actividades rutinarias, ya que son estos quienes conocen los equipos en el día a día y por tanto pueden anticipar posibles fallas. 

c) Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM): Se basa en el análisis de la base instalada de equipos y maquinarias, de modo de aplicar técnicas que permitan anticipar posibles fallas, efectuando tareas de prevención y predicción.

d) Mantenimiento como Cliente Interno de Producción: Bajo este concepto el departamento de mantenimiento se convierte en cliente y subordinado del departamento de producción, teniendo la responsabilidad de proveer un buen trabajo (confiabilidad en los equipos) para permitir un proceso productivo eficiente y continuo. 

e) Administración del Mantenimiento: Lo cual implica crear una organización conformado por personas y recursos, dedicados a la gestión, planificación, ejecución, y supervisión, de las tareas de mantenimiento, cuyo objetivo se centra en maximizar la disponibilidad de los equipos para no interrumpir el proceso productivo, y a la vez optimizando los recursos empleados.

f) Gestión Integral del Mantenimiento: Esta filosofía integra la labor de administración de mantenimiento con otras áreas dentro de la empresa, como son ingeniería, logística, compras, calidad, seguridad, comercial, entre otros, funcionando como una parte integrada a la gestión global de la organización empresarial.

                                              GESTIÓN DE TAREAS DE MANTENIMIENTO   

Los equipos desde el punto vista de elementos individuales, siguen políticas de mantenimiento en el día a día, estas se basan en las ESTRATÉGIAS DE MANTENIMIENTO CLÁSICO, las cuales se basan en el desarrollo de tareas de conservación, revisión y reparación, así tenemos: 

a) Mantenimiento Correctivo: Correspondiente al conjunto de actividades destinadas a corregir defectos y solucionar fallas, en este caso se espera a que ocurra el problema para brindar la solución adecuada.

b) Mantenimiento en Uso: Consiste en la realización de tareas cotidianas realizadas por el mismo operador de los equipos, básicamente se trata de trabajos de limpieza, inspección visual, toma de datos, lubricación, apriete de tornillos, etc.

c) Mantenimiento Preventivo: Conformado por el conjunto de actividades que buscan anticiparse a la ocurrencia de un problema avería o falla, estas actividades son planificadas en el tiempo y espacio, buscando fortalecer puntos frecuentes de falla, localizando vulnerabilidades, reemplazando componentes antiguos o desgastados. 

d) Mantenimiento Predictivo: Es aquel encargado de recopilar y analizar información que permita determinar el momento y lugar adecuado para efectuar tareas de mantenimiento preventivo, conociendo e informando permanentemente el estado del equipamiento de planta, lo cual requiere contar con instrumentos adicionales que permitan adquirir dicha información, sin embargo permite reducir costos de mantenimiento al hacer un uso eficiente de los recursos.

e) Mantenimiento Periódico: Es aquel mantenimiento que tiene lugar a determinado ciclo periódico de tiempo, sin importar las condiciones del equipo, en este mantenimiento se realiza una rutina de tareas pre definidas, dejando los equipos en óptimas condiciones para soportar un nuevo ciclo de trabajo.

f) Mantenimiento a Cero Horas: Es aquel mantenimiento programado con la finalidad de llevar al equipo a un punto como si estuviera salido recién de fábrica (cero horas de funcionamiento), lo cual implica reemplazar componentes críticos, renovar piezas, reparar partes, etc.

g) Mantenimiento de Verificación: Tiene lugar luego de realizado un cambio importante en el equipo (Ej: cambio de piezas internas), con el objetivo de comprobar las óptimas condiciones del equipo para entrar en operación nuevamente.

h) Mantenimiento de Calibración: Consiste en la revisión y ajuste de parámetros, a fin de ubicar el equipo en su punto óptimo de funcionamiento.

i) Mantenimiento Integrado: Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que se llevan a cabo para desarrollar las labores de mantenimiento.

PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

Es uno de los objetivos de la gestión del mantenimiento la búsqueda de una mejora en la eficacia y eficiencia del mantenimiento, esto implica principalmente: 

• Cumplir con los objetivos planteados por el departamento, en tiempo y forma.
• Reducir los cotos anuales de mantenimiento (guardando relación con el tamaño de infraestructura de equipos instalados).
• Mejorar el factor disponibilidad de los sistemas, equipos, y maquinaria de procesos instalados.
• Lograr el perfeccionamiento en la realización de actividades, por parte de un capital humano capacitado y debidamente entrenado en sus funciones.

El proceso de mejora implica establecer una planificación que determine metas a cumplir y estrategias para llegar a ellas; así como establecer escalas de monitoreo, que permitan determinar el grado de mejora.  

¿Cómo Mejorar?

• Analizando las situaciones de trabajo cotidiano, a fin de buscar formas de hacer lo mismo pero en forma más rápida, con menos recursos, con mayor seguridad, con mejor calidad, con mayor nivel de compromiso, ya sea mediante el uso de las herramientas que estén disponibles en el momento, o planteando la incorporación de nuevas herramientas o tecnología. 
• Buscando la asesoría de expertos en la materia, que tengan mayor experiencia en situaciones similares o que hayan trabajado en empresas del sector que se encuentren más tecnificadas tanto en sus procesos operativos como en sus procesos productivos, considerando adecuar las buenas experiencias sucedidas en otros lados, a la realidad propia.
• Asistiendo a cursos en entrenamiento que permitan una actualización en los conocimientos y en la forma de pensar respecto de "como se deben hacer las cosas".
• Perdiendo el temor al cambio, buscando la innovación, invirtiendo tiempo y dinero en investigar o experimentar nuevas modalidades de trabajo. 
• Mediante el asesoramiento de los proveedores, que son quienes mediante su búsqueda de hacer negocios, sacan al mercado productos que permiten mejorar (bajar costos, ahorrar energía, incrementar producción, reducir mantenimiento, etc.).
• Abandonando la "zona de confort", es decir la forma de trabajo cotidiana en la que nos sentimos seguros en lo que hacemos, pero que sin embargo ni mejoramos, ni empeoramos, lo cual es un punto de estancamiento peligroso, ya que dirección de la empresa tarde o temprano exigirá mejores resultados y un trabajo más eficiente. 
• Mediante la realización de estudios de consultoría, elaboración de auditorías internas y externas, que permitan determinar los puntos fuertes y débiles, así como puntos de mejora. 
• Incorporando tecnología (por ejemplo, incorporar un sistema remoto de monitoreo de vibraciones en motores, que evite que el personal corra peligro al tomar medidas junto a la máquina a cada turno). 
• Siguiendo procesos de reingeniería, tercerizando servicios con empresas especializadas, entre otros.

                                                       INDICADORES DE GESTIÓN (KPIs)

Los Indicadores de Gestión, también llamados KPIs (Key Performance Indicators) permiten medir el nivel del desempeño de un proceso, a fin de establecer el grado en que un objetivo fijado, se pueda alcanzar. Solo se puede analizar, gestionar, y mejorar algo que se puede medir. El desarrollo de indicadores es un proceso que parte por tomar mediciones de la situación actual para luego contrastarlo con un patrón de referencia, que pueden ser mediciones de períodos anteriores o datos correspondientes al punto que se quiere alcanzar. Sin embargo el desafío consiste en saber qué medir, cómo, cuándo, donde, o con qué herramientas.

Ejemplos de Gestión de Mantenimiento mediante KPIs:

• Medir las veces que se repite una misma falla, y relacionarlo porcentualmente con el total de fallas; esto brinda una idea de la calidad de los trabajos de reparación realizados.
• Costo de mantenimiento preventivo relacionado con el costo de parada de producción para ejercer tareas correctivas; esto permitirá evaluar el punto de equilibrio para destinar recursos a un tipo de mantenimiento u a otro.
• Evaluar el número de equipos reparados versus el número de equipos totales, o también el número de equipos averiados versus el número de equipos reparados; esto permitirá conocer el grado de importancia que tiene reparar ciertos equipos sobre la base total de equipos operativos.

                        EL BENCHMARKING EN LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO 

El benchmarking desde el punto de vista de la gestión y planificación del mantenimiento, es un proceso sistemático y continuo que analiza los indicadores (KPIs) de otras empresas con características similares a la nuestra, las cuales se desempeñan con mejores resultados, a fin de estudiar su progreso y copiar sus estrategias de éxito, logrando fortalecer el conocimiento interno gracias a la experiencia de otros. 

El desafío del benchmarking empieza con lograr obtener la información de la empresa que nos interesa conocer, dado que toda empresa protege su información, por tanto de contar con el privilegio de acceder a la información o una visita a la otra empresa, las acciones mínimas a realizar deberían ser:

• Analizar la situación pasada, y la situación actual de la empresa.
• Tener una idea del entorno de trabajo y la base instalada de equipos.
• Verificar los logros alcanzados, cuantificarlos y medirlos.
• Investigar los acontecimientos que marcaron el cambio positivo.
• Aprender los procedimientos utilizados para la implementación y el desarrollo.
• Aprender los mecanismos de supervisión y retroalimentación utilizados.
• Consultar las diversas experiencias y dificultades que tuvieron que afrontar.
• Conocer el monto de inversión, tiempo y recursos que fueron empleados.
• Conocer la rentabilidad y la recuperación de la inversión realizada.
• Analizar el valor agregado adquirido por la empresa.